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　　　　　　　　　　　メール・マガジン

　　　　　　「ＦＮサービス　問題解決おたすけマン」

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　　　　★第１２６号　　　　　　　’０２−０２−２２★

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　　　　　グループ・シンク

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●歴代大臣の誰と比べても

遙か率直に＜自分の言葉＞で喋る小泉総理が好ましく思え、ミーハーを

決め込んで来ましたが、時折まるで他人事のようにコメントなさるので、

え？ツメタイな、と首を傾げることはありました。

しかし、あの「泪は女最大の武器」は特別でした。　情報伝達不十分で、

という説もあったが、たとえそうでも前外相を適切に支援し続けていた

ら、＜泪＞させずに済んだろう、、

など思う間もなく「三方一両損、、」でガックリ。　こりゃ、ダメだわ。

何か一言書き送らなくちゃ気持ちが収まらない、と我が女房は憤ったが、

官邸が一々読むものか。　取りあえず両名のコイズミ・マガジンを解除。

２／２００万、即ち１／１００万のささやかな不支持表明に留めました。

＊

その後、「三方一両損」が青木参院幹事長から出ていたと知るに及んで、

ライオンも＜村＞の狸たちには勝てなかったのか、、と嘆息。　しかし、

「国会審議を混乱させた。　国会を正常化させるためにやむを得ず、、」

とは、どこかで聞いたような？　そうさ、「社内の和を乱した。　キミ

には辞めてもらう、、」　で、オレを切りやがったヤツがいたっけ、、

要するに＜村＞の屁理屈。　その＜自民村＞を「反対するなら私がブチ

壊す！」はずの人が、自分の城を壊すとは。　深慮遠謀あってのことと

信じたいが、もう少し分かりやすくしてはもらえないものか？

たとえ＜変人＞でも、内閣や党という＜グループ＞のリーダーを務める

からには、相応のスキルが必要。　それにも色々あるけれど、この際は

ハーベイ・ブライトマン教授の３項目がピッタリです。　即ち、

　・聴く能力と論旨を明快にするスキル

　・支援し力づけるスキル

　・建設的な意見の対立を引き起こさせるスキル　

これらのどれも、小泉総理、＜ＮＧＯ排除問題＞では適切に発揮なさら

なかった。　当然、「効果的な問題解決が難しくな」ってしまった。

＊　　　＊

山積した諸問題の多くは＜村＞の先輩たちからの＜先送り＞プレゼント。

その流れを変えよう、改革！　の小泉氏を国民が支持したのは、危機感

ヒシヒシ、今までのやり方ではダメ、と思ったから。　なのに、

その彼が、ＮＧＯウヤムヤ以来、ダメな方へ引き戻されつつあるように

見える。　彼にスキルが無いからか、あっても歯が立たないほど＜村＞

が堅固なのか？

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●ブライトマン教授の前著

に「さまざまな問題解決の方法がよくまとめられている、、（マッキン

ゼー社の）社内研修で使おうということになった」ほど良い本で、私も

大いに活用▼させてもらいました。　敢えて言えば、

Rational Process （ＫＴ法）を「新しく発生した乖離問題の原因解明

の技法」と、ＰＡに限った形で紹介しておられる◆のが解せない。　が、

もっと困ったのは、社会学者アーヴィング・ジェーニスの説である

＜グループ・シンク＞の弊害を特筆していること。　たまたま我々講師、

ＥＭ法は小集団活動をより効果あらしめる技法だ、としてしていたもの

ですから。

　　　して読み解くと理解しやすい本、とも言える。

　　◆教授にＫＴ法を伝えた人が、ＰＡだけで終わりにしてしまったか、

　　　よほど理解が浅かったか、でしょうな。　技法は＜誰から＞学ぶ

　　　かによっても役立ちが大いに変わる、の一例かも。

＊

（p.71に）引用されている資料に、グループ・シンクの症状は「解決案

が絶対成功するという幻想」や「同意を強要する、グループの圧力」で、

「時間がかかる」、「疑念を抱く人が批判されると感情的にこじれる」

などの問題が発生しうる、とある。　　良くない考え方だ、とバッサリ。

そう言われても当時、日本経済は好調、ひょっとしてナンバー・ワン？

だったから、必ずしも＜集団思考＞が良くないとは思えず、未だ日本を

よく研究なさっておられないのではないか、とすら疑いました。

そして約１０年後、副題＜チームによる創造的問題解決法＞で出たのが

「グループ戦略思考学」だったので、やはり考え直して下さいましたか、、

と思いきや、ジェーニス説には依然ご執心。　前著より詳細をきわめて

＜良くない考え方＞だと強調なさる。　　即ちグループ・シンクは

「結束が強く、長い間活動を共にしているグループには、、、発生する

率が高い。、、何が何でもコンセンサスを達成しようという態度であり、

「グループのメンバーは、、、他のメンバーのアイデアに対する批判を

自ら抑えてしまい、グループ内の対立をできるだけ避け、全体の合意に

導こうとする。、、暗黙のルール、、が、、受け入れられるようになる、

、、この結果、まずい意思決定に至る場合がよくある、、」（同）とも。

やれやれ、１０年前の本だが＜仲良しクラブ日本＞への痛烈な批判でも

あるし、＜閉塞＞に陥った原因の指摘でもある。　＜村＞の衆がうまく

問題を解決できずにいるのは、その良くない思考パターンのままだから、、

＊　　　＊

の問題点を要約していわく、

　・似寄りのメンバーが構成する、外部と隔絶されたグループで、

　・構造が不適切な上にリーダーシップが弱く

　・個々の問題を徹底的に議論する方法を欠いている

永田＜村＞の＜党＞も＜派閥＞も、霞ヶ関＜村＞の各＜省＞も、まさに

そういうグループ、ですからねえ。　良い考えなんか出るわけ無いんだ。

＊　　　＊　　　＊

またグループ・シンク、即ち＜合意することへの衝動的欲求＞が生じる

状況要因としては、

　・極度に困難な問題に直面してストレスが高まっており、

　・すでにグループの決断の失敗が最近あって、

　・リーダーが出したのより良い案が見いだせる可能性が低い

だから、＜長老＞の考えに賛成しておくほか無い。　＜議＞員は名のみ、

＜議＞論は無し。　ただ派閥や党の決定に従う＜１票＞でしかない、、

　・重要かつ基本的な仮説を検証せず

　・他者を類型に当てはめてしまい

　・異論を出す人に強い圧力をかけ

　・全員一致の幻想をメンバー全員が抱き

　・グループに合わない情報を、、グループに流れないようにする

「メンバーは解決案にすぐに合意し、反対者は無視されるか、グループ

から外される」なんて読むと、たちまち＜官邸と前外相＞が思い浮かぶ。

「グループシンクが発生すると、、自分たちが間違いを犯すわけが無い、

あるいは、後ろ指をさされることは無い、と考えるようになる」、、か。

こりゃムネオさんだな、、　いや、ノガミ君も、だな、、　　(p.97)

「、、部外者やグループの意見を支持しないメンバーに対し、お決まり

のマイナス・イメージのレッテルを貼る傾向がある」からＮＧＯ参加を

拒否したりしたのでしょう。　　ああ、永田＜村＞、霞ヶ関＜村＞、、

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●そこはプラグマティズムのアメリカ人、

教授は第三章で、そのような不都合を克服するための様々な提案をして

おられる。　まあ、＜村＞の衆が読んで参考にするとは思えませんがね。

第四章では、「チームで問題解決する気なら、、異質で多様なメンバー

でチームを編成する」のが良いとし、それが次の５目標を達成するのに

必要であることを詳しく説明しておられる。　即ち、

　・アイデアや仮説の現実性検証

　・解決策のスムーズな実施

　・反対意見の尊重

　・多様な役割分担

　・疑問の創出と解明

ユングの説をも用いて、四つの心理的機能類型、四つの管理者スタイル、

八つの意思決定スタイルを考慮しようというお勧めだから、リーダーは

すべからく心理学者でなくてはならない、といった感じ。

そんなリーダー、＜村＞にいるかしら？　　いないだろうねえ、、

＊

以下最終第七章に至るまで、目標達成に役立ちそうな技法的提案が続き

ますが、何故かＫＴ法への誤解は改まらないまま。　　困りますなあ。

教授のご推薦は＜世界観変更法＞(p.240-)で、それは「最初、拡散させ」

「その後、、絞り込んでいく」「グループによる問題解決法」だそうで。

一方ＫＴ法は「収斂的で」「質問に答えながら原因の探索範囲を狭めて

いく」「「一個人による問題解決法」、、　それはＰＡですぜ、教授。

ＤＡ、ＰＰＡ、ＳＡ、どれも＜広げて＞＜絞って＞の反復です。　それ

をご存じないとは実に遺憾。　　私にレクチャーさせてくれればなあ、、

＊　　　＊

カバーできる、と私には思えました。　それをここで説明するつもりは

ありませんが、言いたいのは、

日本人の＜以和為貴＞はどうやら＜グループ・シンク＞そのものだ、と

いうこと。　村八分がコワイ、ために、外の世界が見えず、良い考えも

浮かばず、もちろん決められず、実行できず、閉塞が打開できない、、

だから職場リーダーたるあなたも、＜村思考＞から抜け出す必要がある。

すでに修得済みかも。　それを存分にお使いになれば＜世界観変更＞も

難しくはないでしょう。　

よく思い出せない人、使い方に首を傾げている人、「おたすけマン」を

活用しなくちゃ損ですよ。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　■竹島元一■

　　　　　固い話でお疲れ様でした。

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